大多数优秀的领导者都想变得更加优秀。

现今社会，对提升领导者能力的呼声，促成了很多企业和个人对领导力发展的投入。

越来越多的企业和职场高层管理者把领导力发展作为他们最优先考虑的任务。

今天我们就从卓越领导者知行合一的7项法则之一：简单为上，来谈谈管理者应具备的能力，如何让你成为更卓越的领导者。

我们所生活的世界正在变得越来越复杂：24小时被不间断的新闻报道、工作事务、生活琐事等填满，忙得晕头转向的时候恨不得自己一天有48个小时，甚至更多。

往往1月设定的目标，在6月时看起来已经显得无关紧要。对即将到来的未知世界，我们心中都有一丝轻微的焦虑。

世界就是这样一个复杂的所在。没人能做到接收所有资讯、关注或适应所有变化。

当我们被复杂淹没，或者当我们看不清这个世界正在发生什么事情时，我们就不太可能实现我们自身的改善。

所以我们必须在复杂的环境中树立简单为上的观念。

通过聚焦两三个能改变的个人行为或能带来最大变化的几个重要工作领域，集中精力办大事。

简单能够帮助我们实现所期望的改善，如果抛弃了简单至上的原则，那么我们将无休止地追逐复杂而一无所获。你可以借助以下三个简单至上的方法，来简化自己或企业的工作。

关注最重要的事项

学会讲故事

避免概念混乱

 

1、关注最重要的事项

当你有太多的事情要做，不要尝试把它们都做完。学会如何将注意力集中在几个关键的事项上是很重要的。

如果你有10个重点，把100个单位时间、经历和资源均分10份之后，就什么也干不成了。为了帮助领导者关注他们的目标，我们建议使用以下三种通过关注重点而使战略性假设变成现实的方法：

·准确界定问题

·设定优先级

·过滤信息，设定架构

准确界定问题

在宇航员项目的早期阶段，据称美国国家航空航天局(NASA)发现圆珠笔在失重的情况下无法正常使用。

为了解决这个问题，美国国家航空航天局的科学家们花费了多年的时间和数百万美元研发出一种能在失重、倒置、水下、包括玻璃在内的大多数物体表面上，在零度到300摄氏度的温度区间，甚至颠倒过来都能使用的圆珠笔。而俄国人则选择使用铅笔。

虽然这个故事的真实性有待确认，但是它确实说明了对问题的错误界定可能会导致一系列复杂而又昂贵的行动。

“发明一支能在失重时使用的圆珠笔”可要比“找到能在太空环境中使用的笔”贵多了。

当我们愿意花时间去准确界定我们面对的问题，简单就会触手可及。

因为我们只想着采取行动，我们才会陷入“发明一支能在太空中书写的笔”的陷阱。

快速地说明问题，然后就开始着手解决方案，这么做确实很诱惑人。不过当解决方案越来越复杂时，我们将花费越来越多的时间、金钱和资源。

因此，没有对需要解决的问题的清晰界定，就不能让事情保持简单。

设定优先级

设定做事的优先级，能够将紧急和重要的事情区分开来，能够聚焦在影响大且执行起来又简单的行动上，能够关注在领先行为而非滞后行为上。

其实，最好的领导者通常只把几件事情做到极致。

关注你能做好的，对其余的事情说“不”。只有对不重要的事情说“不”，领导者才能对最重要的事情说“是”，才能走上正轨来实现有价值的改善。

过滤信息，设定架构

当我们需要陈述复杂的信息时，过滤数据、确定关键的两三个重要观点、将数据归纳为模式、再生成相应的行动计划，这几步都是非常重要的。

当领导者通过界定边界来为复杂的问题设定架构，他们所期望的改变就更有可能实现。

那些能在数据中找寻出模式的领导者，他们会经常寻找共同的主题、信息或可能的结果。他们往往绘制出能体现模式的结构。他们寻找的是简单的信息。

设定架构是一种通往需求聚焦的技能，它需要综合信息的能力。有效设定架构的过程就好比如图所示的钻石。

位于钻石顶端的是最初存在的问题，而且也没有现成的解决方法。为了解决它，就必须收集数据，找到可能的解决方法。只有当问题的框架被界定后，我们才能明确该如何利用手头的数据。

钻石的形状也形象地概括了这些步骤。问题代表了找寻解决方法的目的。钻石形状慢慢变宽意味着数据收集的过程，接着变窄则表示数据在搭建的体系中转换成了解决方法。

为了聚焦并推动可持续的行动，领导者必须搭建信息框架。只有这样，我们才能从某种模式的角度去理解复杂的信息。

 

2、学会讲故事

好的战略会讲故事，而故事的作用远胜于数据。

坚实的战略创造出的叙述方法使个人故事变得丰满。

假设有两个人为了说服大家做某件事，而在众人面前发言，其中一个人选择用数据，而另一位则选择讲述一个简单相关的故事。通常情况下，选择讲故事的人会更有说服力。

故事包含了战略性假设，所以它们过滤了大量的信息。

讲故事之所以能做到这点，是因为它们能传达什么才是最需要关注的，如果优先的事项没有得到考虑会导致什么样的结果。

故事的核心在于教授关于人的课程，所以它能使改变更加个人化。我们今天所处的位置与我们对未来期望之间的差距，可以通过故事来描述，因此故事能创造出个人对改变和进步的渴求。

所以，领导者可以借由讲述自己的故事来告诉他的团队成员，如果大家能保持改善，我们可能会变成的样子。不同的故事可以支持共同的主题，于是我们可以使用多样的叙述方法。

讲故事，关注未来的叙述方法

想要创造出对改变的需求，领导者有两种方法可选择。

一种被称为“燃烧的平台”，意思就是我们现在所处的地方已经着火了，所以为了活命我们必须立即行动。选择这种方法的领导者，他们会指出如果针对最主要的客户投诉、产品瑕疵、来自竞争对手的威胁或其他负面的事情大家什么都不做的话，失败就会随之而来。这些领导者依靠这样的理论来推动行动。

另外一种方法则是领导者通过叙述一个故事，将事情的现在与我们未来希望的样子之间的差距描述出来。

一个强有力的叙述方式，能展示出我们选择现在就行动与选择什么都不做对未来造成的差距，从而制造出一种想要改变的需求。关注于未来的故事是能展现未来可能性的具体例子，所以它们才具有影响力。

讲故事，让观念统一的叙述方法

有些公司会利用一个虚拟的形象来建立员工对目标客群的理解。苹果公司曾经发布过一系列以“微软男人”和“苹果男孩”为主题的商业广告，以此来体现两家公司完全不同的产品理念。

美国时尚服饰品牌盖普(GAP)旗下的副品牌老海军(Old Navy)使用“珍妮”这个1979年最热门的新生女婴的名字来称呼品牌设计的虚拟形象。“珍妮”代表了 29 岁的母亲，而她刚好代表了25-35岁的这一目标客户群体。

“珍妮”形象的使用让盖普的领导者能够了解目标客群所面对的复杂问题，进而让员工们也能对此有相同的认知。

想要帮助抽象的对象是很困难的。员工们之所以能了解“珍妮”，是因为他们把她真实化了。因为“珍妮”看上去就像一个有真实需求的真人一般，所以帮助她和她的家人推荐什么样的产品就更容易了。

讲故事，让支持你计划的人成为英雄

领导者为了确保人们对一个简单、常见、可实现的计划达成共识，还可以采取另外一种方法，就是让那些行为与你想要树立的形象相一致的人成为你故事中的英雄。

你要寻找正在用行动传递你想传递的价值的员工，让这些人成为你故事中的英雄，因为他们正在向你的顾客传递正确的公司价值取向。

如果你经常这样做的话，那么你所传递的简单信息就会推动其他人也采取类似的行动。

 

3、避免概念混乱

概念混乱在我们身边处处可见，对于领导力也是如此。

当你在谷歌搜索领导者和领导力时，会有12亿个结果出现在你眼前，这就是概念混乱。

在其他很多事情上，也会出现概念混乱的情况。对于什么才是他们需要每天去做的重要事情，你的大部分员工得到的信息是多样和混杂的。你如何才能避开混乱采取直接的行动呢?

有一个与众不同的减少概念混乱的好工具，那就是宝洁文化宝典之一的“一页备忘录”。

研究生毕业后，诺姆来到宝洁位于佐治亚农村的新工厂工作。没多久，他就了解到所有的内部沟通都必须按照固定的格式在一页纸内完成，这也成为克服概念混乱的一个非常有效的做法。

这家新工厂的启动是一个很大的资本支出，不过它的申请理由也只是在一页纸上;试问，像申请一家新工厂的启动资金这么复杂的事情，我们中的有多少人需要多过一页纸才能说明白呢?你的申请报告会有多厚呢?然而，对于宝洁，还是要在一页纸内说清楚。

每一份一页备忘录都由五个部分组成：

(1)想法。用一句话来提议你想要的。

(2)背景。是什么样的情形让你做出了这样的提议?这是用来讨论的基础，所以它必须是无可争议的事实。

(3)如何运作。细节：什么、谁、何时、何地、怎么做。

(4)好处。为什么有这个想法。通常会有三个好处：

提议的方案与业务战略是相关联的。

已经在试点市场或者其他业务单元被证明有效。

是能盈利的。

战略相关证明你在做正确的事情。第二个和第三个好处证明你在用正确的方式做事，你是有效果的(证明管用)以及有效率的(盈利)。

(5)行动计划。什么人在什么时候做什么。

宝洁明白让事情保持简单的重要性。所有经历过“一页备忘录”的人都会告诉你，相比一份10页的备忘录，起草一份一页的备忘录要花费更多的精力。

10页长的备忘录常常使人模糊不清，而“一页备忘录”则是简单、清晰的。清除杂乱是直达要点、确保简单的关键原则。

如果你想要做到简单，我们强烈建议在你的企业内尝试一页备忘录的做法。成为你所在领域内第一个为了降低概念混乱而引入一页备忘录的人。

最后，通过以下的测试，可以确定你是复杂还是简单倾向(1分最低10分最高)：

(1)我会花足够多的时间界定问题，然后才开始着手解决它。

(2)当我开始一项新的计划时，我擅长优先考虑最重要的因素。

(3)在对议题进行讨论后，我会过滤所有的观点并将它们概括起来，这样我的团队就能了解什么才是重要的并保持正确的方向。

(4)我擅长设定架构，将多种观点整合成一致的计划。

(5)相比完成一个复杂的大计划，我更倾向于采取“赢得小胜利”的方法，为达到引爆点做积累。

(6)我很善于讲述关于如果成功了，我们的未来将会是什么样子的故事。

(7)当我讲述故事时，我能够清楚地把我们现在在哪里与我们想去哪里这两者联系起来。

(8)对于那些用正确的方法做正确事情的人，我会让他们成为故事中的英雄。

(9)当我在做文件演示时，我会忠于观点的本质来避免概念混乱。

(10)我避免使用流行词和专业术语。

管理者应具备的能力，测试结果

低于40分：你把事情弄得太复杂了。你想要采取行动，但你还没有定义结果。你的团队也不知道你想要他们做什么。把这一篇推文复印下来，每周通读一遍。

41~60分：你能够接受复杂，但别人却常不确定你到底要什么。

61~80分：你想要帮别人把事情简单化。但偶尔地，当你回头找寻你的团队时，他们却不知所踪。

81~100分：你的团队一直知道你的立场。你很清楚你在什么时候想要什么，当别人做到的时候你也会奖励他们。